Muhtasari Wa Nadharia Ndani Ya Njia Ya Uongozi Wa Hali

2024 Mwandishi: Harry Day | [email protected]. Mwisho uliobadilishwa: 2023-12-17 15:54

Njia ya hali ya maendeleo ya nadharia za uongozi inaweza kueleweka kama jaribio la kushinda mapungufu ya njia ya tabia na nadharia ya tabia.

Katika nadharia ya tabia, kiongozi anafafanuliwa kama ana sifa fulani, ambayo inamruhusu kuchukua nafasi kubwa. Walakini, msimamo kama huo hairuhusu kuelimisha viongozi kwa kusudi, kwani sifa za uongozi huzingatiwa kuwa za asili. Kwa kuongezea, ufafanuzi wa sifa za kibinafsi ulitofautiana kutoka kwa mwandishi mmoja hadi mwingine.

Njia ya tabia, katika jaribio la kushinda mapungufu ya nadharia ya tabia, imejikita katika kutambua tabia ya tabia ya viongozi madhubuti. Faida kuu ya njia hii ilikuwa utambulisho wa sifa hizo na tabia za viongozi ambazo zinaweza kuzingatiwa moja kwa moja, na, kwa hivyo, zinaweza kuigwa na kupitishwa kwa watu wengine kwa njia ya ujuzi. Kwa hivyo, kwa mara ya kwanza, iliwezekana kufundisha ustadi wa uongozi. Walakini, mara tu wanasayansi walipoanza kujaribu kutenganisha moja, mtindo mzuri zaidi, ikawa kwamba haipo tu. Imebainika kuwa mitindo tofauti ya tabia inaweza kuwa na ufanisi kulingana na hali. Hivi ndivyo misingi ya njia ya hali ya kusoma kwa uongozi ilivyowekwa. Baadhi ya nadharia mpya zilizingatia mazingira kama jambo la uamuzi katika uteuzi wa kiongozi, zingine zilizingatia ushawishi wa mazingira pamoja na mtindo wa tabia au tabia za utu. Ipasavyo, tutazingatia nadharia za hali, hali na tabia na tabia.

Nadharia za hali

Kundi hili la nadharia limetokana na dhana kwamba uongozi ni kazi ya mazingira. Njia hii ilipuuza tofauti za watu, ikielezea tabia zao tu na mahitaji ya mazingira.

Kwa hivyo, Herbert Spencer [10] anasema kwamba sio mwanadamu ambaye hubadilisha wakati (kama ilivyosemwa katika nadharia ya "mtu mashuhuri"), lakini wakati huo unaunda watu mashuhuri.

Kulingana na E. Bogardus, aina ya uongozi katika kikundi inategemea asili ya kikundi na shida zinazoikabili.

W. Hocking alipendekeza kuwa uongozi ni jukumu la kikundi, ambalo linahamishiwa kwa kiongozi, mradi kikundi kiko tayari kufuata mpango uliowekwa na kiongozi.

Mtu anaweka maoni mawili: ni hali ambayo huamua kiongozi mwenyewe na sifa zake; sifa ambazo hufafanuliwa na hali kama uongozi ni matokeo ya hali za uongozi zilizopita.

J. Schneider aligundua kuwa idadi ya majenerali nchini Uingereza kwa nyakati tofauti zilitofautiana kulingana sawa na idadi ya mizozo ya kijeshi.

Nadharia nyingine katika mshipa huu ni nadharia ya uongozi kama kazi ya kikundi, iliyoundwa na G. Homans. Msingi wa nadharia ni kwamba kikundi cha kijamii kinahitaji kiongozi anayeeleweka kama mtu anayeonyesha maadili ya kikundi, anayeweza kukidhi mahitaji na matarajio ya kikundi.

Pia, nadharia ya uongozi wa hali na R. M. Stogdill hudhani kuwa mtu anakuwa kiongozi sio kwa sababu ya sifa zake, lakini kwa sababu ya hali hiyo. Mtu mmoja na yule yule anaweza kuwa kiongozi katika hali moja, na sio kuwa kiongozi katika nyingine [3].

Kikundi hiki cha nadharia hakikana jukumu la sifa za kibinafsi za mtu huyo, lakini inatoa kipaumbele kwa hali hiyo. Baada ya yote, ni hali ambayo huamua ikiwa sifa fulani za kibinafsi zitahitajika au la. Kwa hili, dhana hii inakosoa na wanasayansi, ambao wanaelezea hitaji la kuzingatia jukumu la kiongozi, uwezo wake wa kubadilisha hali hiyo na kuathiri.

Kulingana na ukosoaji huu, watafiti kadhaa wamejaribu kurekebisha mapungufu ya nadharia hiyo. Hasa, A. Hartley anaiongezea na vifungu vifuatavyo:

1. kupata hadhi ya kiongozi katika hali moja huongeza nafasi za kupata hadhi ya kiongozi kwa wengine;
2. upatikanaji wa mamlaka isiyo rasmi inachangia uteuzi kwa nafasi rasmi, ambayo inachangia ujumuishaji wa uongozi;
3. kwa sababu ya tabia ya maoni ya kibinadamu, mtu ambaye ni kiongozi katika hali moja anaonekana na wafuasi kama kiongozi kwa ujumla;
4. watu wenye motisha inayofaa wana uwezekano mkubwa wa kuwa viongozi.

Nyongeza hizi kwa kiasi kikubwa ni za kijeshi.

Nadharia ya kuvutia pia ni nadharia ya "mbadala wa uongozi" na S. Kerrow na J. Jermier (S. Kerr na J. Jermier) [8], waliopendekezwa nao mnamo 1978. Waandishi hawakatai ushawishi wa kiongozi juu ya utendaji wa wafuasi, hata hivyo, wanasema kwamba uwepo wa kiongozi sio hali ya lazima kwa utendaji wa kikundi, kwani kukosekana kwa kiongozi kunaweza kulipwa fidia na vigezo vya hali yenyewe.

Vigezo hivi, vinavyoitwa "mbadala wa uongozi", viligawanywa katika vikundi vitatu: vile vinahusiana na wasaidizi (uwezo, ujuzi wa wataalam, uzoefu, hamu ya uhuru, thamani ya tuzo), inayohusiana na kazi hiyo (muundo, utaratibu, njia zisizo wazi ya kufanya, nk) na inayohusiana na shirika (urasimishaji wa michakato, kubadilika kwa mahusiano, ukosefu wa mawasiliano na wasaidizi, nk). Kwa hivyo, ikiwa aliye chini ana ujuzi na uzoefu, kazi ni wazi na imeundwa, na mchakato wa utekelezaji wake umerasimishwa, hakuna haja ya kiongozi.

Mfano mara nyingi hukosolewa kwa shida za utafiti wa mbinu (Dionne na wenzake, 2002), ukosefu wa utafiti wa muda mrefu (Keller, 2006), na kutofautiana kwa mbadala wa uongozi na tabia maalum (Yukl, 1998).

Kuzungumza juu ya nadharia ya hali kwa ujumla, mtu anaweza kurudia tu ukosoaji hapo juu: licha ya marekebisho yote, katika njia ya uongozi, hali ya chini ya sababu za kibinafsi na tabia ni mbaya. Bila kusahau hitaji la utaratibu na mchakato wa mchakato wa shida. Kwa upande mwingine, nadharia ya hali inabakia na umuhimu wake kama nyongeza ya nadharia pana zaidi na inaonyesha mambo kadhaa tofauti ya malezi ya viongozi.

Nadharia za hali-tabia

Wawakilishi wa kikundi hiki cha nadharia kwa sehemu wanategemea njia ya kitabia, i.e. tumia katika mifano yao dhana ya mitindo ya tabia ya kiongozi, lakini tofauti kuu ni kwamba hawajaribu kutambua mtindo bora zaidi wa uongozi, lakini zinaonyesha kuwa kila mtindo unaweza kuwa mzuri katika hali inayofaa. Kwa hivyo, modeli nyingi za hali na tabia zinajumuisha seti mbili za vigezo: vigezo vya mtindo wa tabia ya kiongozi na vigezo vya hali hiyo.

Wafuasi wa kwanza wa mwelekeo huu mnamo 1958 walikuwa Tannenbaum & Schmidt [12]. Waliweka mitindo ya uongozi inayojulikana wakati huo, ikipokea kiwango cha uongozi, alama zilizokithiri ambazo zilionyesha:

1. kiongozi wa aina ya kimabavu (inayolenga kazi, hutumia nguvu kwa uhuru wa kiwango cha juu na cha chini cha wasaidizi);
2. kiongozi wa aina ya kidemokrasia (anayezingatia maamuzi ya pamoja, anatumia zaidi uhuru wa wafuasi wake kwa kutegemea nguvu kidogo).

Mitindo mingine ya uongozi ilikuwa matoleo ya kati ya hizi mbili hapo juu. Kila mitindo ilichaguliwa kulingana na sababu zifuatazo:

1. sifa za kiongozi: maadili yake, ujasiri kwa walio chini, upendeleo, hali ya usalama katika hali ya kutokuwa na uhakika;
2. sifa za walio chini: hitaji la uhuru; uwajibikaji; kupinga kutokuwa na uhakika; nia ya suluhisho; kuelewa lengo; upatikanaji wa ujuzi na uzoefu wa wataalam;
3. sababu za hali: aina ya shirika, ufanisi wa kazi ya kikundi, hali ya shida na vikwazo vya wakati.

Kwa hivyo, kiongozi tu ambaye anazingatia mabadiliko ya hali na anayeweza kubadilisha tabia yake kulingana na hizo ndiye anayechukuliwa kuwa amefanikiwa.

Moja ya mifano maarufu zaidi ya uongozi ni mfano wa uongozi wa hali ya Fred Fiedler [4], ambao unatofautisha mambo matatu ya tabia ya uongozi:

1. Uhusiano kati ya kiongozi na wafuasi: kumwamini kiongozi, mvuto wake kwa wafuasi na uaminifu wao;
2. Muundo wa kazi: utaratibu wa kazi, uwazi na muundo;
3. Mamlaka rasmi (yaliyowekwa na kiwango cha nguvu ya kisheria).

Kuamua mtindo wa uongozi wa kiongozi, faharisi ya NPK (mwenzake anayependelea zaidi) hutumiwa. Faharisi imehesabiwa kwa kuuliza meneja juu ya mtazamo wake kwa CPD. Ikiwa mtu anaelezea CPD kwa hali nzuri, inamaanisha kuwa wanatumia mtindo unaolenga uhusiano. Mtu ambaye maelezo yake ni hasi hutumia mtindo unaolenga kazi.

Mitindo yote inaweza kutumika katika hali mbili. Hali nzuri zaidi ni kwamba kazi hiyo imeundwa, nguvu kubwa rasmi na uhusiano mzuri na wasaidizi. Hali ambayo nguvu rasmi ni ndogo, uhusiano mbaya na wasaidizi, na jukumu halijapangwa, badala yake, ni nzuri zaidi.

Ufanisi unapatikana wakati, katika hali ndogo na nzuri zaidi, viongozi hutumia mtindo unaolenga kufanya kazi, na katika hali zisizo na msimamo, mtindo unaolenga uhusiano.

Na ingawa kila hali ina mtindo wake wa uongozi, Fiedler anasema kuwa mtindo wa kiongozi huyu haubadiliki, kwa hivyo inapendekezwa kumweka katika hali hizo ambapo mtindo wake wa uongozi utakuwa mzuri zaidi.

Mfano wa Fiedler, ingawa ni moja ya maarufu zaidi, pia hukosolewa na wataalam. Kwa kuwa, kwanza, marudio ya masomo ya Fiedler hayakupa kila wakati matokeo sawa na yale yaliyopatikana na mtafiti mwenyewe, pili, kigezo kama faharisi ya NPS haiwezi kuchukuliwa kuwa halali, na tatu, sababu chache zinazotumiwa na Fiedler zinaonyesha kutowezekana maelezo kamili ya hali "nzuri". Inafurahisha pia kwamba faharisi ya NPS inaonyesha kupingana kati ya mtindo unaolenga uhusiano na mtindo unaolenga matokeo, lakini hii sio wakati wote.

Mfano mwingine wa uongozi wa hali, unaoitwa "njia ya lengo", ulitengenezwa na Terence Mitchell na Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Inadhania kuwa uongozi unapatikana kupitia uwezo wa kiongozi kuathiri njia na njia za kufikia malengo ya kikundi, ambayo hufanya watu kuwa wafuasi wake. Silaha ya kiongozi ni pamoja na mbinu zifuatazo: kufafanua matarajio kutoka kwa mtu wa chini; ushauri na kuondoa vizuizi; uundaji wa mahitaji ya chini ambayo yeye mwenyewe anaweza kukidhi; kuridhika kwa mahitaji ya walio chini katika kufikia lengo.

Mitindo ifuatayo ya uongozi inachukuliwa katika mtindo huu:

1. Mtindo wa kuunga mkono (unaozingatia mtu): Kiongozi anavutiwa na mahitaji ya walio chini, ni wazi na rafiki, anaunda mazingira ya kuunga mkono, anawatendea walio chini kama sawa;
2. Mtindo wa ala (inayolenga kazi): kiongozi anaelezea nini cha kufanya;
3. Mtindo unaohimiza maamuzi: kiongozi hushiriki habari na kushauriana na walio chini wakati wa kufanya maamuzi;
4. Mtindo unaolenga kufanikiwa: Kiongozi huweka malengo wazi na matamanio.

Vigezo vya hali katika mfano vimegawanywa katika vikundi viwili:

Tabia za wafuasi: eneo la kudhibiti, kujithamini, na hitaji la kumiliki mali

Wafuasi walio na eneo la ndani la udhibiti wanapendelea mtindo wa washirika, wakati wale walio na eneo la nje la udhibiti wanapendelea maagizo.

Walio chini ya kujithamini sana hawatatumia mtindo wa uongozi wa maagizo, wakati wale walio na hali ya kujithamini, badala yake, wanahitaji maagizo.

Hitaji lililokuzwa la kufanikiwa linaonyesha kwamba mtu atapendelea kiongozi anayelenga matokeo, na, kwa upande wake, watu walio na hitaji la kukuza mali watapendelea kiongozi anayeelekeza msaada.

Sababu za shirika: yaliyomo na muundo wa kazi, mfumo rasmi wa nguvu, utamaduni wa kikundi

Nadharia inakosolewa kwa vidokezo viwili: kwanza, kazi ya kawaida ya muundo hapo awali ina athari mbaya kwa motisha ya walio chini, na, pili, ufafanuzi wazi wa majukumu ni sharti la kufanya kazi yoyote. Schriesheim & Schriesheim (1982) wanaonyesha uhusiano wa hila zaidi kati ya anuwai ya kazi, uwazi wa majukumu, na kuridhika kwa kazi.

Paul Hersey na Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. ilianzisha nadharia ya hali, ambayo waliiita nadharia ya mzunguko wa maisha. Katika hiyo, uchaguzi wa mtindo wa uongozi unategemea "ukomavu" wa wasanii. Hivi ndivyo mitindo ifuatayo ya uongozi inavyoonekana:

1. Mtindo wa maagizo unaonyesha kuongezeka kwa umakini katika uzalishaji na kulenga kwa watu chini. Inajumuisha utoaji wa maagizo wazi;
2. Mtindo wa kushawishi unahusishwa na umakini wa hali ya juu kwa watu wote na uzalishaji. Kiongozi anaelezea maamuzi yake, anatoa nafasi ya kuuliza maswali na kutafakari kiini cha shida;
3. Mtindo wa kushiriki unachanganya msisitizo kwa watu walio na umakini mdogo kwenye uzalishaji. Kiongozi anashiriki maoni na wasaidizi, inafanya uwezekano wa kushiriki katika kufanya maamuzi, wakati anafanya kazi kama msaidizi;
4. Mtindo wa kukabidhi huonyesha umakini wa chini kwa uzalishaji na watu. Jukumu lote la kufanya na kutekeleza maamuzi liko kwa walio chini.

"Ukomavu" inahusu uwezo wa kuchukua jukumu, hamu ya kufikia lengo, na upatikanaji wa maarifa na uzoefu. Viwango vifuatavyo vya ukomavu vinajulikana:

1. Kiwango cha chini cha ukomavu: wafanyikazi hawana sifa, hawana uzoefu mdogo, hawataki kuwajibika, mtindo wa maagizo unafaa zaidi;
2. Kiwango cha wastani cha ukomavu: wafanyikazi wanaweza kuwa hawana elimu ya kutosha na uzoefu, lakini wanaonyesha kujiamini, uwezo na utayari wa kufanya kazi, mtindo wa kushawishi ni bora;
3. Kiwango cha juu cha ukomavu: walio chini wanaweza kuwa na elimu na uzoefu unaohitajika, lakini hawawezi kutegemewa, ambayo inahitaji usimamizi kutoka kwa kiongozi, mtindo wa kushiriki ni mzuri;
4. Kiwango cha juu sana cha ukomavu: wasaidizi wana kiwango cha juu cha elimu, uzoefu na utayari wa kuchukua jukumu, inayofaa zaidi ni mtindo wa kukabidhi.

Ingawa mtindo huo ni rahisi na rahisi kinadharia, haujapata kukubalika kwa ulimwengu wote. Hasa, wakosoaji walisema ukosefu wa njia thabiti ya kupima ukomavu; mgawanyiko rahisi wa mitindo ya uongozi na ukosefu wa ufafanuzi juu ya kubadilika kwa tabia ya kiongozi.

Mfano mwingine wa uongozi wa hali ilikuwa mfano wa kufanya maamuzi uliotengenezwa na V. Vroom na Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Kulingana na mtindo huo, kuna mitindo mitano ya uongozi ambayo hutumiwa kulingana na kiwango ambacho wasaidizi wanaruhusiwa kushiriki katika kufanya uamuzi:

1. Kimamlaka I: maamuzi yote ya kiongozi hufanywa kwa uhuru;
2. Kimamlaka II: kiongozi hutumia habari iliyopokelewa kutoka kwa wasaidizi, lakini kisha kwa hiari hufanya uamuzi;
3. Ushauri wa I: uamuzi huru wa meneja unategemea mashauriano ya kibinafsi na wasaidizi;
4. Ushauri wa II: uamuzi huru wa meneja unategemea ushauri wa kikundi na wasaidizi;
5. Kikundi (mwenzi) II: maamuzi hufanywa pamoja na kikundi.
6. Hapo awali katika modeli hiyo kulikuwa na mtindo wa "kikundi I", lakini ilitengwa, kwani ilitofautiana kidogo na mtindo wa "kundi la II".

Ili kutathmini hali hiyo na kiongozi, vigezo saba vimetengenezwa, ambavyo ni pamoja na: thamani ya uamuzi; upatikanaji wa habari na uzoefu; muundo wa shida; maana ya idhini ya wasaidizi; uwezekano wa kuunga mkono uamuzi wa pekee; motisha ya wasaidizi; uwezekano wa mgongano kati ya walio chini.

Kila kigezo hubadilishwa kuwa swali ambalo meneja anaweza kujiuliza kutathmini hali hiyo.

Mfano huu ni rahisi sana kwa kupanga njia za kufanya uamuzi. Walakini, modeli yenyewe ni mfano tu wa kufanya maamuzi, sio uongozi. Haifafanua jinsi ya kuwasimamia vyema wasaidizi na haisemi chochote juu ya jinsi ya kuunda motisha ya kufikia lengo kati ya wafuasi, ingawa kigezo cha kuwahimiza walio chini kinazingatiwa katika mchakato wa kufanya uamuzi. Mfano, badala yake, unakusudia kuzuia mizozo na kutoridhika kwa wasaidizi, na uamuzi pekee, na, kinyume chake, katika mchakato wa kuongeza ufanisi wa uamuzi kwa kuwashirikisha walio chini katika mchakato wa kupitishwa kwake.

Mfano wa Uongozi wa Hali ya Stinson & Johnson [11] unaonyesha kuwa mtindo wa uongozi unaolenga uhusiano ni muhimu wakati wa kufanya kazi yenye muundo mzuri, na kiwango cha kupendeza katika kazi hiyo kinapaswa kuamuliwa na sifa za wafuasi na hali ya kazi. yenyewe.

Maslahi makubwa katika kazi yanafaa katika hali ambapo:

1. kazi imeundwa, wafuasi wana hitaji kubwa la mafanikio na uhuru na wana maarifa na uzoefu;
2. kazi haijabuniwa, na wafuasi hawahisi hitaji la kufaulu na uhuru, ujuzi na uzoefu wao uko chini ya kiwango kinachohitajika.

Maslahi ya chini katika kazi ni bora kwa kiongozi wakati:

1. kazi imeundwa sana na wafuasi hawahisi hitaji la kufaulu na uhuru, mradi wana ujuzi na uzoefu muhimu;
2. kazi haijapangiliwa na wafuasi wana hitaji kubwa la kufaulu na uhuru, kwa kuwa wana ujuzi na uzoefu mwingi.

Mfano hufikiria kuwa sifa za wafuasi ni muhimu katika kuchagua mtindo mzuri wa kiongozi.

Katika nadharia ya rasilimali fahamu, F. Fiedler na J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] walitafuta kuchunguza mchakato wa kufikia utendaji mzuri wa kikundi. Nadharia hiyo inategemea majengo yafuatayo:

1. Chini ya mafadhaiko, kiongozi huzingatia maswala yasiyo na maana sana, na uwezo wake wa utambuzi umepotoshwa kutoka kwa lengo kuu. Kama matokeo, kikundi haifanyi kazi kwa uwezo kamili.
2. Uwezo wa utambuzi wa viongozi wa kimabavu unahusiana sana na utendaji wa kikundi kuliko wale wasio wa kimabavu. Walakini, katika hali zote mbili uwiano ni mzuri.
3. Ikiwa kikundi hakitii maagizo ya kiongozi, mipango na maamuzi hayawezi kutekelezwa. Hii inamaanisha kuwa uhusiano kati ya uwezo wa utambuzi wa kiongozi na utendaji wa kikundi ni kubwa wakati kikundi kinamuunga mkono kiongozi.
4. Uwezo wa utambuzi wa kiongozi utaongeza tu ufanisi wa kikundi kwa kiwango ambacho ni muhimu kukamilisha kazi hiyo.
5. Tabia ya kimabavu ya kiongozi itatambuliwa na hali ya uhusiano wake na walio chini yake, kiwango cha kazi iliyopangwa na kiwango cha kudhibiti hali hiyo.

Fiedler amefanya utafiti unaounga mkono vifungu kuu vya nadharia ya rasilimali ya utambuzi. Walakini, kwa sehemu kubwa, hii sio uwanja, lakini utafiti wa maabara, i.e. swali la ujumlishaji wa nadharia hii bado liko wazi.

Mfano mwingine wa kisasa wa uongozi wa hali ni "mtindo wa 3D wa uongozi wa hali" na W. J. Reddin [9]. Inategemea mambo ya hali kama: teknolojia, mfumo wa thamani ya shirika, kiongozi wa kiongozi na mahitaji yake, wenzake wa kiongozi na walio chini yake.

Matumizi ya mtindo usiofaa husababisha ukweli kwamba kiongozi anaonekana na walio chini kama jukumu la kawaida.

Mfano pia hutofautisha njia mbili za tabia ya kiongozi: mwelekeo wa kazi na mwelekeo wa uhusiano.

Kulingana na vigezo hivi, matrices mawili yamejengwa: matrix ya mitindo ya uongozi na matrix ya mtazamo wa mitindo ya uongozi. Kama matokeo, unaweza kupata mchanganyiko wafuatayo:

1. Mtindo wa kujitenga unaonyeshwa na mchanganyiko wa mwelekeo wa chini kuelekea uhusiano na kazi. Wasiwasi wanaona kiongozi kama mkurugenzi mkuu (aliyejitenga);
2. Mtindo wa kujitolea hufafanuliwa na mwelekeo wa juu wa kazi na mwelekeo wa uhusiano wa chini. Wasiwasi wanaona kiongozi kama dawati mwema (dhalimu);
3. Mtindo wa kushikamana hutumiwa na kiwango cha juu cha mwelekeo wa uhusiano na kiwango cha chini cha mwelekeo wa kazi. Kiongozi kama huyo anajulikana na wasaidizi wake kama "msanidi programu" (mmishonari);
4. Mtindo wa kuunganisha unachukua mwelekeo wa kazi na uhusiano. Kwa wasaidizi, kiongozi kama huyo hufanya kama kiongozi anayeunganisha (mpatanishi).

Ikiwa mtindo umechaguliwa kwa usahihi, basi wasaidizi hugundua kiongozi kulingana na tabia ya kwanza (bila mabano). Ikiwa imechaguliwa vibaya, basi sifa kwenye mabano zimepewa msimamizi.

Wazo hili linavutia ikiwa tunajaribu kutathmini uhusiano kati ya walio chini na kiongozi, hata hivyo, haisemi chochote juu ya ufanisi wa kikundi kulingana na mtindo wa uongozi. Baada ya yote, haiwezi kusema kwa hakika kwamba kwa kumtambua kiongozi kama mkurugenzi mkuu, kikundi kitafanya kazi kwa ufanisi zaidi kuliko kumtambua kama dhani.

Kwa hivyo, nadharia za hali-utu zinaweza kujumuisha katika kuzingatia kwao umuhimu wa vigeuzi vya hali na shughuli za kiongozi, ambayo hufanya mapungufu ya nadharia za hali. Wakati huo huo, idadi ya shida zinazohusiana na ugumu wa dhana pia zinaongezeka. Kuna haja ya kukuza sio njia tu za kuunda mtindo wa uongozi, lakini pia mbinu za kutathmini vigezo vya hali, maendeleo ambayo ni jambo ngumu sana, na njia hizo ambazo tayari zimetengenezwa hazizingatii vigezo vya kisayansi kila wakati. tabia. Kwa hili kunaongezwa shida ya kubadilika kwa tabia ya kiongozi. Kwa upande mmoja, nadharia za tabia zilisisitiza uwezekano wa kufundisha tabia ya uongozi, lakini kwa upande mwingine, hakuna mtu aliyeghairi vifungu kuu vya nadharia ya tabia. Katika suala hili, tunaweza kusema kwamba hata kwa uamuzi sahihi wa vigezo vya hali hiyo na chaguo sahihi la mtindo wa uongozi, utekelezaji wa mtindo huu wa uongozi unaweza kugeuka kuwa kazi isiyowezekana kwa mtu fulani.

Nadharia za utu-hali

Kikundi cha nadharia za hali-ya kibinafsi hugusa hapo juu. Katika mfumo wake, tabia zote za kisaikolojia za kiongozi na hali ambayo mchakato wa uongozi hufanyika wakati huo huo huzingatiwa.

Kwa hivyo, E. Wesbur (E. Wesbur) anatangaza kuwa utafiti wa uongozi unapaswa kujumuisha sifa za mtu huyo na hali anazofanya.

Kulingana na K. Keis, uongozi ni matokeo ya mambo matatu: tabia za utu; mali ya kikundi na wanachama wake; shida ya kikundi.

S. Kaze anasema kuwa uongozi unatokana na mambo matatu: haiba ya kiongozi, kundi la wafuasi wake na hali hiyo.

H. Gert na S. Mills wanaamini kuwa ili kuelewa hali ya uongozi ni muhimu kuzingatia mambo kama vile tabia na nia ya kiongozi, sura yake, nia ya wafuasi, sifa za jukumu la uongozi, "muktadha wa taasisi "na" hali ".

Kwa hivyo, kikundi hiki cha nadharia kinapunguza matumizi ya uongozi kwa kiwango kikubwa zaidi kuliko nadharia ya tabia, kwani haionyeshi tu hitaji la kiongozi kuwa na sifa fulani za kibinafsi, lakini pia kwamba sifa hizi zinaweza kutumika tu katika hali fulani. Kama matokeo, kuna shida ya mafunzo na ukuzaji wa viongozi, ambayo katika hali hii haiwezekani, na shida ya kuchagua kiongozi kwa hali maalum. Hii, kwa upande mwingine, inasababisha hitaji la kukuza njia halali: kwanza, kuchambua hali hiyo, na pili kuchambua sifa za uongozi.

Hitimisho.

Kama ilivyoainishwa na F. Smith (F. Smith, 1999), kwa sasa hakuna modeli yeyote anayechukulia uwezekano wa kuamua kwa usahihi ni vitu vipi vya hali vinaweza kuwa na ushawishi mkubwa juu ya ufanisi wa uongozi au chini ya hali gani inaweza kuwa ushawishi mkubwa.

Kuendelea na mawazo yake, inafaa kusema kuwa shida hapa, badala yake, sio njia mbaya ya kuamua hali za hali, lakini njia mbaya ya kuelewa hali ya uongozi.

Hii inamaanisha kuwa, mara nyingi zaidi, uongozi unaeleweka kama "uongozi bora", na sio uongozi kama huo. Dhana hii potofu ilitokana na tafsiri isiyo sahihi ya neno la kigeni "uongozi", ambalo katika nchi zinazozungumza Kiingereza linamaanisha uongozi na uongozi (kwa hivyo, hakuna tofauti kabisa kati ya uongozi na uongozi). Kama matokeo, njia ya hali ni mwendelezo wa mapungufu ya tabia na tabia ya kibinafsi, kwani watafiti wengi ndani ya mfumo wake wanaendelea kutumia kutokuelewana kwa uongozi, ingawa wanaongeza uelewa huu na vigeuzi vya hali. Katika hali nyingi, hakuna umakini unaolipwa kwa wafuasi wenyewe na motisha yao, na haswa ni uundaji wa motisha ya ndani kwa mfuasi kufikia lengo ambalo ndio kazi kuu ya kiongozi.

Hii inatuongoza kwa hitaji la kuunda mifano mpya mbadala ya uongozi wa hali, ambayo uongozi utaeleweka kwa usahihi na kisha kuzingatiwa katika muktadha maalum wa hali.

Jaribio mojawapo liliwasilishwa katika nakala nyingine na mwandishi [1]. Ilizingatia mitindo mitatu ya uongozi: ushindani, nyongeza, na ushirika. Matumizi ya mtindo mmoja au mwingine inategemea kiwango cha ubinadamu wa washiriki wa kikundi (kwa sasa, utafiti wa utegemezi huu uko chini ya maendeleo). Wakati huo huo, mitindo hii ya uongozi pia ilitengenezwa katika thesis ya bwana, ambapo idadi kubwa ya vigeuzi vya hali vinavyoathiri uundaji wa mtindo wa uongozi zilionyeshwa, tayari katika muktadha wa shirika.

Thamani ya mtindo huu iko katika ukweli kwamba mwanzoni udhihirisho wa mitindo ya uongozi uliotambuliwa ulijifunza kwa kutengwa na usimamizi (mwandishi wa masomo kwa msingi ambao uainishaji hapo juu wa mitindo ya uongozi uliundwa ni T. V Bendas). Kwa hivyo, mitindo hii inaruhusu angalau kujitenga na ushawishi wa sababu rasmi juu ya ufanisi wa uongozi, ambayo hutupa uwiano "safi" kati ya maonyesho ya uongozi na shughuli za kikundi.

Walakini, mfano uliopendekezwa hapo juu umepangwa kutengenezwa ndani ya mfumo wa njia ya ujumuishaji, ya kimfumo na mchakato, pamoja na anuwai zaidi na zaidi ya kuzingatia. Hasa, utegemezi ulioelezewa hapo juu wa mitindo ya kiuongozi na hali imejumuishwa katika mtindo mpana unaoitwa "Uongozi tata" [1] [2], ambayo inajumuisha kuzingatia vigeuzi kama vile: sifa za kiongozi, jinsi kiongozi huingiliana na kikundi, sifa za kikundi na wafuasi wa kibinafsi. na mambo ya nje.

Kama hitimisho, inapaswa kukumbushwa juu ya hitaji la kuelewa uongozi, kwanza, kama mchakato mgumu wa kijamii na kisaikolojia, na sio tu kama mlolongo wa athari za tabia, na pili, kama mchakato unaohusishwa na motisha ya wafuasi, wakati ufanisi athari tu. athari. Nadharia ya usimamizi inahusika na nadharia ya uongozi, sio uongozi. Lakini, isiyo ya kawaida, ni uongozi wa kweli ambao husaidia kuongeza uzalishaji wa shughuli mara nyingi. Ufanisi mkubwa zaidi utafikiwa wakati tunachukulia uongozi kama muundo wa juu juu ya uongozi, na hivyo kuchanganya vifaa vya busara na vya kuhamasisha.

Orodha ya Bibliografia:

1. Avdeev P. Mtazamo wa kisasa juu ya uundaji wa mitindo ya uongozi katika shirika // Matarajio ya uchumi wa ulimwengu katika hali ya kutokuwa na uhakika: vifaa vya mikutano ya kisayansi na ya vitendo ya Chuo cha All-Russian cha Biashara ya Kigeni cha Wizara ya Maendeleo ya Uchumi ya Urusi. - M.: VAVT, 2013. (Ukusanyaji wa nakala za wanafunzi na wanafunzi wahitimu; Toleo la 51).

2. Avdeev P. Maagizo ya kisasa ya ukuzaji wa uongozi katika mashirika ya biashara ya nje // Matarajio na hatari za maendeleo ya uchumi wa ulimwengu: vifaa vya mikutano ya kisayansi na ya vitendo VAVT / Chuo cha All-Russian cha Biashara ya Kigeni ya Wizara ya Maendeleo ya Uchumi ya Urusi. - M.: VAVT, 2012. (Ukusanyaji wa nakala za wanafunzi na wanafunzi wahitimu; Toleo la 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Saikolojia ya kijamii ya shirika. SPb.: Rech, 2000 S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Nadharia ya Ufanisi wa Uongozi. NY: McGraw-Kilima. 1967.

5. Fiedler, F. E. na Garcia, J. E. Njia mpya za Uongozi, Rasilimali za Utambuzi na Utendaji wa Shirika, NY: John Wiley na Wana. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Kwa hivyo unataka kujua mtindo wako wa uongozi. Mafunzo na Maendeleo (2): 1974.1-15.

7. Nyumba R. J.. Nadharia ya malengo ya njia ya ufanisi wa uongozi. Sayansi ya Utawala Robo ya 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Badala ya uongozi: maana yao na kipimo. Tabia ya Shirika na Utendaji wa Binadamu 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. Ufanisi wa Usimamizi N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Utafiti wa Sosholojia. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson JE, Johnson T. W. Nadharia ya Lengo la Uongozi: Jaribio la sehemu na Uboreshaji uliopendekezwa // Chuo cha Jarida la Usimamizi -18, Na. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Uongozi na Shirika. Njia ya Sayansi ya Tabia NY, 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Uongozi na Uamuzi. Chuo Kikuu cha Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.