Mapitio Ya Nadharia Ndani Ya Mfumo Wa Njia Ya Kitabia Kwa Utafiti Wa Uongozi

Video: Mapitio Ya Nadharia Ndani Ya Mfumo Wa Njia Ya Kitabia Kwa Utafiti Wa Uongozi

Video: Mapitio Ya Nadharia Ndani Ya Mfumo Wa Njia Ya Kitabia Kwa Utafiti Wa Uongozi
Video: MREJESHO |MAPYA INO ANAYEVUTA BANGI KULIKO MTU YEYOTE APELEKWA SOBA |MICHANGO 2024, Machi
Mapitio Ya Nadharia Ndani Ya Mfumo Wa Njia Ya Kitabia Kwa Utafiti Wa Uongozi
Mapitio Ya Nadharia Ndani Ya Mfumo Wa Njia Ya Kitabia Kwa Utafiti Wa Uongozi
Anonim

Katika miaka ya 1950. njia ya kitabia ya kusoma kwa uongozi iliundwa, ambayo inategemea jaribio la kushinda kikwazo kuu cha nadharia za sifa za uongozi - kutowezekana kwa mafunzo ya uongozi yenye kusudi. Ikiwa nadharia ya tabia ilidokeza asili ya asili ya sifa za uongozi, na, ipasavyo, upekee wa kiongozi mwenyewe, basi njia ya kitabia inayotegemea tabia inaelezea kwamba uongozi ni seti rahisi ya dhihirisho la tabia. Na ikiwa tunachukua nafasi ya sifa za kibinafsi, i.e. sifa ambazo haziwezi kuzingatiwa moja kwa moja kwenye udhihirisho wa kitabia ambao ni hafla zinazoweza kutazamwa, basi hakuna kitakachotuzuia kusoma tendo fulani la kitabia na kuihamisha kama ustadi kwa mtu mwingine. Kwa hivyo, njia ya tabia ilithibitisha kwamba uongozi unaweza kufundishwa, na dhihirisho la tabia ya kiongozi anayeweza kufundishwa aliitwa mtindo wa tabia au uongozi. Kwa kuongezea, watafiti, katika mfumo wa njia hii, waliamini kwamba kwa aina zote na njia za tabia ya viongozi, bora zaidi zinaweza kuchaguliwa na, kwa hivyo, mtindo bora zaidi wa uongozi unaweza kuigwa.

Mtindo wa uongozi

Uelewa wa mtindo wa tabia ambayo tumeelezea hapo juu sio ya kipekee. Badala yake, kuna maoni mengi juu ya tafsiri ya suala hili, haswa, mtindo wa uongozi unaweza kueleweka kama:

  1. Seti ya njia zilizotumika za kufanya uamuzi (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, n.k.).
  2. Seti ya njia endelevu na mbinu za kushawishi walio chini, ambayo ni, mtindo wa mawasiliano (Michael Mescon).
  3. Sifa za kibinafsi za kiongozi anayeamua uchaguzi wa njia kadhaa za shughuli (D. P. Kaidalov na E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
  4. Seti ya kanuni na sheria ambazo meneja huzingatia kuhusiana na wasaidizi (J. Purcell).
  5. Kuelekeza kazi za uzalishaji, au uhusiano katika timu (F. Fiedler).
  6. Mawazo juu ya maumbile ya mwanadamu kama vile (D. MacGregor).

Mapitio ya nadharia za kitabia katika mfumo wa njia ya tabia kwa utafiti wa uongozi

Ingawa wazo hili la mtindo wa uongozi linaweza kuitwa kubwa, kwani ilifungua idadi kubwa ya fursa na wigo mkubwa wa utafiti, baada ya yote, ikiwa unafikiria juu yake, hapo awali njia pekee ya kufikia uongozi bora ilikuwa kuchagua watu kutumia vipimo vya utu na kukagua wale ambao hawawezi kuongoza, au hata kuacha kila kitu kijiendee kivyake (kiongozi atajionyesha mwenyewe), basi, kwa kuja kwa njia hii, iliwezekana kuelimisha viongozi katika sehemu sahihi. Walakini, na ugunduzi wa fursa mpya, shida mpya za kimsingi pia zimefunguliwa, kama vile uundaji wa vigezo vya modeli, na pia chaguo la kitu cha mfano, i.e. kabla ya kuiga mfano wa uongozi, ni muhimu kuelewa ni nini, ni ipi ya dhihirisho la tabia ya somo hili ni uongozi, na ambayo sio. Kama matokeo, yote yalichemka kuwa mfano wa mwingiliano wa busara na wasaidizi na kuunda nadharia za uongozi, lakini sio uongozi kwa maana ya kijamii na kisaikolojia ya neno.

Moja ya masomo ya mwanzo kabisa ya mtindo wa uongozi ilifanywa na R. M. RM Stogdill [1], wakati mitindo mitatu ilipatikana katika viongozi wa shule ya mapema:

  1. ala (kuhusisha wengine katika michezo ya kujenga);
  2. kijamii (inayolenga ushirikiano);
  3. jambazi (kiongozi alipata malengo ya kibinafsi kwa msaada wa nguvu na kuongeza kutokuheshimu wengine).

Lewin, Lippitt na White [2] walichunguza mitindo ya uongozi huria, wa kidemokrasia na kimabavu.

  1. Kiongozi wa mabavu hufanya maamuzi yote na hairuhusu walio chini kushawishi mchakato huu; kiongozi hajali mahitaji yao.
  2. Kiongozi wa kidemokrasia hushauriana na walio chini yake wakati wa kusuluhisha maswala anuwai na kuwaruhusu washawishi mchakato wa kufanya uamuzi; mtindo huu unahimiza mpango kutoka kwa wasaidizi, na mawasiliano nao hufanyika kwa usawa.
  3. Kiongozi huria huwaruhusu walio chini kuwa na uhuru kamili, kuwadhibiti mara chache, akiwapa fursa ya kufanya maamuzi ya busara; na njia hii, wasaidizi huweka malengo yao na hufanya kazi kuifikia, wakati meneja haachi ofisi yake.

Ikumbukwe kwamba hivi karibuni, mtindo wa huria haujaonekana kama mwongozo wa vitendo wakati wowote. Badala yake, inaonekana kama kukataa kabisa kwa kiongozi kutoka kwa kusimamia watu.

Ingawa jaribio hili halikuwa utafiti wa uongozi katika mashirika (mitindo iliyosisitizwa ni matokeo ya uchunguzi wa watoto na walezi wao), dokezo kwa uongozi wa shirika lilivutia umakini wa watafiti wengi katika saikolojia ya shirika, na sasa jaribio hili linazingatiwa classic katika tasnia.

Baadaye, watafiti wengi walileta shida ya mitindo ya uongozi kulingana na uainishaji wa Lewin.

Mmoja wa watafiti hawa alikuwa R. Likert. Pamoja na wenzake na Chuo Kikuu cha Michigan, alifanya masomo ambayo yalilinganisha vikundi na tija kubwa na vikundi vyenye tija ndogo [3]. Kama matokeo ya utafiti wao, walihitimisha kuwa tofauti katika utendaji ilitokana na mtindo wa uongozi. Mitindo minne ya uongozi imetambuliwa kulingana na ikiwa meneja anazingatia kazi au aliye chini yake.

  1. Mtindo wa unyonyaji-kimabavu (mfumo 1). Hakuna imani kwa wasaidizi. Hamasa inategemea adhabu, vitisho, na thawabu za nasibu. Mtiririko wa habari umeelekezwa kutoka juu hadi chini, na habari inayotokana na wasaidizi sio sahihi na imepotoshwa. Maamuzi hufanywa bila kuzingatia maoni ya walio chini.
  2. Udhamini wenye fadhila (mfumo 2). Viongozi wanadumisha uhusiano wa kimabavu na walio chini yao, lakini waruhusu ushiriki mdogo katika kufanya uamuzi. Walio chini wanajua mambo ya shirika. Mfumo wa malipo umeendelezwa zaidi, mtiririko wa habari umeandaliwa vizuri. Na tabia ya kiongozi kwa walio chini yake ni ya kibaba kuliko ya kiholela. Inawezekana kutumia maoni ya walio chini.
  3. Ushauri wa kidemokrasia (mfumo 3). Kiongozi anaonyesha kujiamini kwa walio chini yake. Mawasiliano hufanyika pande mbili. Uamuzi wa kimkakati unafanywa juu, lakini maamuzi mengi ya busara yanaweza kufanywa na walio chini.
  4. Mtindo wa kushiriki (mfumo wa 4). Maamuzi yote hufanywa na kikundi. Viongozi wanaamini kabisa walio chini yao. Uhusiano na wasaidizi ni wa kirafiki na wa siri. Viongozi wanajikita kwa binadamu.

Wakati wa utafiti, Likert aliwahoji mamia ya mameneja, sio kujaribu kujaribu tu kuiga mfano wake, lakini pia kudhibitisha kuwa mtindo mzuri zaidi ni mtindo wa kushiriki.

Muczyk na Reimann (1987) walisema katika jarida lao [4] kwamba kwa kweli kuna vipimo viwili: kiwango ambacho wasaidizi wanaruhusiwa kushiriki katika kufanya maamuzi (mwelekeo wa kimabavu-kidemokrasia) na kiwango ambacho mameneja wanaonyesha kwa walio chini yao. jinsi ya kufanya kazi hiyo (mwelekeo wa mwelekeo wa huria). Ikiwa vipimo hivi vinazingatiwa kwa uhuru, basi tunaweza kuelezea viongozi kuwa ni wa aina moja wapo ya aina nne: agizo la mwanasheria, mwanademokrasia huria, kiongozi wa demokrasia, mwanademokrasia huria.

Uainishaji mwingine, sawa na ule wa Levin, ulipendekezwa na Douglas McGregor katika nadharia zake X na Y [5].

Nadharia X ina sifa ya ujanibishaji muhimu wa nguvu na udhibiti. Kulingana naye: mtu ni mvivu, hapendi kufanya kazi; hana tamaa, anaepuka uwajibikaji, akipendelea kuongozwa. Ipasavyo, kuhamasisha aliye chini, mtindo wa usimamizi wa kimabavu unahitajika, kwa kutumia njia za kulazimisha na vitisho.

Nadharia Y inachukua: ujumbe wa mamlaka; kuboresha uhusiano katika timu; kuzingatia motisha ya wasanii na mahitaji yao ya kisaikolojia; utajiri wa yaliyomo kwenye kazi. Inategemea majengo yafuatayo: leba ni mchakato wa asili kwa mtu; mtu hujitahidi kuwajibika na kujidhibiti; ana uwezo wa suluhisho za ubunifu. Ipasavyo, nadharia inachukua matumizi ya mtindo wa usimamizi wa kidemokrasia na msisitizo wa kumtia moyo mfanyakazi na mpango wake.

Wakati Likert alikuwa akifanya utafiti wake katika Chuo Kikuu cha Michigan, Ralph Stogdill aliongoza utafiti katika Chuo Kikuu cha Jimbo la Ohio.

Ilikuwa hapo kwamba, kuanzia mnamo 1945, kikundi cha wanasayansi kiligundua makosa katika wazo la kugawanya viongozi kuwa wale ambao wanalenga kazi au watu. Matokeo yao kuu ni kwamba watu wanaweza kuchanganya mwelekeo wa kazi na mwelekeo wa kibinadamu.

Walianzisha mfumo ambao tabia ya kiongozi iliwekwa kulingana na vigezo viwili: muundo na umakini kwa wasaidizi.

Muundo unamaanisha kuwa kiongozi hupanga na kupanga shughuli za kikundi na uhusiano nayo. Hii inaweza kujumuisha aina zifuatazo za tabia ya kiongozi: inasambaza majukumu kati ya walio chini; hupanga kazi na kuelezea mahitaji ya utekelezaji wao; hupanga na kuandaa ratiba za kazi; huendeleza njia za utendaji wa kazi; hutoa wasiwasi wake juu ya kumaliza kazi hiyo.

Kipaumbele kwa wasaidizi kunamaanisha kushawishi watu kwa kupendeza mahitaji ya kiwango cha juu, kujenga uhusiano kulingana na uaminifu na heshima. Hapa tabia kama hiyo ya kiongozi inaweza kujidhihirisha kama: hushiriki katika mawasiliano ya pande mbili; inaruhusu wasaidizi kushiriki katika kufanya maamuzi; huwasiliana kwa njia ya kirafiki; inawawezesha walio chini kutimiza mahitaji yao yanayohusiana na kazi.

Mbinu hiyo hapo juu ilitengenezwa kwa mfano wa Robert Blake na Jane Mouton, inayoitwa "Gridi ya Uongozi" [6]. Waliweka mitindo ya uongozi kulingana na kigezo cha wasiwasi kwa mtu na kujali uzalishaji. Kila moja ya vigezo iko kwenye kiwango kutoka 1 hadi 9. Mtindo wa uongozi umeamuliwa na vigezo vyote viwili; makutano ya maadili mawili kwenye mhimili wa kuratibu, kwa hivyo, mitindo ya uongozi imehesabiwa kulingana na thamani iliyopatikana kwenye mizani:

1.1. Uongozi wa zamani. Jitihada za chini zinahitajika kutoka kwa meneja kufikia ubora wa kazi ambayo itaepuka kufukuzwa. Meneja anawashughulikia wote walio chini na mchakato wa uzalishaji bila baridi. Anaamini kwamba meneja anaweza kutumia msaada wa mtaalam kila wakati. Uendeshaji kama huo wa mambo husaidia kuzuia mizozo, shida, na kuunda mazingira mazuri kwa kazi ya kiongozi mwenyewe. Lakini, kama sheria, meneja kama huyo hawezi kuitwa kiongozi.

1.9 Uongozi wa kijamii. Meneja huzingatia uhusiano lakini hajali sana ufanisi wa uzalishaji. Uangalifu haswa hulipwa kwa mahitaji ya walio chini. Wasimamizi kama hao wanaona msingi wa kufanikiwa katika kudumisha hali ya kuaminiana na kuelewana katika timu. Wenye chini wanapenda kiongozi kama huyo na wako tayari kumsaidia wakati wa shida. Walakini, udadisi kupindukia mara nyingi husababisha kiongozi kufanya maamuzi mabaya, kwa sababu uzalishaji unateseka.

9.1 Uongozi wa Mamlaka. Kiongozi anaelekeza umakini wote kwa ufanisi wa kazi, wakati anakataa shughuli za kijamii, kwa sababu, kwa maoni yake, ni dhihirisho la kutokuwa na ujinga na husababisha matokeo ya wastani. Kiongozi kama huyo anaamini kuwa ubora wa maamuzi hautegemei kiwango cha ushiriki wa walio chini. Sifa nzuri za mtindo ni kiwango cha juu cha uwajibikaji, uwezo wa kufanya kazi, talanta ya shirika na ujasusi wa kiongozi. Walakini, meneja kama huyo mara nyingi hujaribu kuweka umbali mwingi kutoka kwa wasaidizi, kwa sababu ambayo uelewa wa pamoja unapotea, na nidhamu imewekwa tu katika kiwango cha kuridhisha.

5.5. Uzalishaji na usimamizi wa amri. Hapa, ubora unaokubalika wa kazi unafanikiwa, kwa sababu ya usawa kati ya ufanisi na uhusiano katika timu. Meneja kama huyo anafikiria maelewano kuwa suluhisho bora. Uamuzi unapaswa kufanywa na kiongozi, lakini kwa ushiriki wa walio chini. Makala mazuri ya mtindo ni: uthabiti, nia ya kufanikiwa kwa juhudi anuwai, kufikiria isiyo ya kawaida, maoni ya maendeleo. Walakini, ushindani wa kampuni zilizo na mtindo kama huo wakati mwingine huacha kuhitajika, na pia mambo kadhaa ya maisha ya pamoja.

9.9. Uongozi wa Timu. Kupitia umakini kwa wasaidizi na msisitizo juu ya ufanisi, kiongozi anafikia ushiriki wa walio chini katika malengo ya shirika, kuhakikisha ari ya juu na tija. Kwa kuongezea, njia bora ya kuongeza tija inachukuliwa kuwa ushiriki hai wa walio chini katika mchakato wa kufanya uamuzi. Hii hukuruhusu kuongeza kuridhika kwa mfanyikazi na kuzingatia nuances zinazoathiri ufanisi wa mchakato wa uzalishaji.

Uainishaji wa kisasa wa mitindo ya uongozi

Kati ya njia za kisasa, mtu anaweza kutaja uainishaji wa mitindo ya uongozi na I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), ambaye alitambua mifano ifuatayo ya tabia ya kiongozi.

  1. Dume Mkuu. Inadhibiti kabisa mambo yote ya shughuli za wasaidizi, ambayo bidii isiyo na masharti inahitajika. Walio chini hawahusiki katika kuandaa maamuzi.
  2. Mbuni ndege. Anazingatia hali yake, anatafuta kuzuia mizozo, anaogopa tofauti za maoni. Kiongozi ana sifa ya kiwango cha juu cha umahiri; Walakini, anafaa zaidi jukumu la msaidizi kwa sababu hana mpango na kubadilika.
  3. Mtu binafsi. Anajitahidi kufanya kila kitu mwenyewe; wasaidizi kawaida hunyimwa mpango wowote, hupoteza haraka shauku katika kesi hiyo.
  4. Kanyaga. Anataka kujua kila kitu kwa undani, anapinga uamuzi wa pamoja, haamini mtu yeyote.
  5. Mwanasiasa. Haionyeshi kuwa ana maoni yake mwenyewe, anahisi mazingira vizuri.
  6. Mpatanishi. Anajua watu, mawasiliano, msaidizi wa kufanya uamuzi wa kikundi na kuunda ushirikiano. Inatega maelewano, haiwezi kuonyesha mapenzi.
  7. Beaver mwenye bidii. Anaandaa mpango wa shughuli kwake na kwa wengine, anatathmini mafanikio ya shughuli kulingana na viashiria rasmi tu. Haizingatii matokeo ya juu. Jambo kuu kwake ni mchakato wa kazi yenyewe.

M. James (M. James) alianzisha uainishaji wa aina hasi za viongozi:

  1. Kiongozi anayekosoa kupita kiasi. Anaamini kuwa kufikia matokeo kutoka kwa wasaidizi inawezekana tu kwa kuonyesha kutoridhika kila wakati. Kukosoa kupita kiasi kunapunguza imani ya watu katika uwezo wao, huharibu uhusiano, kunadhoofisha uaminifu na hukua kutoridhika.
  2. Kiongozi wa "baba" zaidi. Inalinda walio chini kutoka kwa shida, inakandamiza ukuzaji wa sifa za biashara, ikiwaondoa jukumu.
  3. Kiongozi asiye na msimamo. Mara nyingi hubadilisha maamuzi yao au, kinyume na mahitaji yaliyotajwa hapo awali, huwafanya wawajibike kwa matokeo kama hayo, mafanikio ambayo hayakutarajiwa.
  4. Kukwepa uongozi wa moja kwa moja. Inatafuta kuhamisha mamlaka na uwajibikaji kwa wasaidizi.
  5. Kiongozi "aliyepangwa sana". Kwa yeye, thamani pekee ni utendaji wa kazi kulingana na viwango vilivyowekwa. Jitihada zote zinapewa udhibiti wa kazi, kwa hivyo meneja hana wakati wa kutekeleza. Mtindo hufanya wasaidizi wasijali kazi, ingawa mameneja wenyewe ni wa kirafiki na wanaunga mkono.
  6. Kiongozi anayejitahidi kushughulikia maswala yote. Inaunda mazingira ya wasiwasi, hutengeneza chini ya wale walio chini yao hisia ya ukosefu wa usalama na mvutano, unaosababishwa na utayari wa kila wakati wa mahitaji yasiyotarajiwa.

Utafiti juu ya Mitindo ya Uongozi nchini Urusi

Mwanasaikolojia wa Urusi A. A. Ershov, akiangazia mwelekeo wa meneja: kwa sababu; juu ya hali ya hewa ya kisaikolojia; kwangu mwenyewe; kwa ujitiishaji rasmi [7].

Wakati huo huo, kiongozi fulani anaweza kuwa sio mdogo kwa mtindo mmoja, lakini tumia, kulingana na hali, zote nne. Ugawaji wa mwelekeo kuelekea wewe mwenyewe au kwa ujitiishaji rasmi katika hali ambapo meneja hufanya uamuzi, kwa usahihi huonyesha ukweli kuliko uainishaji wa kigeni.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov anapendekeza mitindo mitano ya uongozi: kijijini, mawasiliano, upangaji wa malengo, kukabidhi na kupanga shida [8]. Kila mmoja wao ana sifa nzuri, kulingana na waandishi, haiba ya kiongozi na kanuni za shirika za kazi yake na watu.

A. L. Zhuravlev na V. F. Rubakhin anatofautisha mitindo saba kuu ya uongozi: maagizo, ujamaa, huria, maagizo-ujamaa, maagizo-huria, ujamaa-huria na mchanganyiko.

Ukosoaji wa njia ya tabia

Hoja kuu za kukosoa njia ya kitabia zitaorodheshwa hapa chini.

Shida ya sababu. Njia ya tabia ni, kwa sehemu kubwa, kulingana na dhana kwamba mtindo wa kiongozi huathiri utendaji au motisha ya wafanyikazi. Lakini, wakati huo huo, tafiti nyingi za mitindo ya uongozi zilifanywa kwa kutumia njia ya msalaba: data juu ya mtindo wa uongozi na ubadilishaji tegemezi (utendaji, kuridhika) hukusanywa wakati huo huo, na kisha uhusiano umewekwa kati yao. Lakini uunganisho wa anuwai haimaanishi kuwa kuna uhusiano wa sababu kati yao. Kwa hivyo, haiwezi kujadiliwa kuwa mtindo wa uongozi huamua utendaji, na sababu inaweza kuanzishwa tu katika masomo ya urefu.

Greene (1975) ndiye mwandishi wa utafiti mmoja kama huo. Hasa, alipima athari za tabia ya kiongozi mara nne kwa vipindi vya mwezi mmoja. Matokeo yalionyesha kuwa viongozi ambao walikuwa makini na walio chini yao walipata kuridhika zaidi, na uzalishaji wao uliathiri tabia ya kiongozi, i.e. utendaji duni wa wasaidizi ulilazimisha kiongozi kutumia mtindo wa muundo. Matokeo ya utafiti yalisababisha hitimisho kuwa ni tija inayoathiri mtindo wa uongozi, na sio kinyume chake, kama ilivyofikiriwa hapo awali.

Shida ya kikundi hudhihirishwa kwa ukweli kwamba data nyingi zilizokusanywa katika mfumo wa tabia ni majibu ya wastani ya wafanyikazi binafsi, wakati hali ya uongozi yenyewe inajumuisha utafiti wa uhusiano kati ya kiongozi na kikundi. Kama matokeo, watafiti wanasita kukubali kuwa kiongozi aliye na washiriki wa kikundi anaweza kuishi tofauti. Masomo mengine yameonyesha kuwa majibu ya mtu binafsi kutoka kwa wanafunzi yanaweza kutabiri vizuri kuridhika kwao na uelewa wa jukumu lao (Katerberg & Pembe, 1981).

Uongozi usio rasmi. Karibu masomo yote ya kigeni yaliyoenea sana ya mitindo ya uongozi hupuuza shida ya uongozi usio rasmi. Walakini, wafanyikazi mara nyingi hutambua kama kiongozi wao mtu ambaye sio kiongozi. Kwa hivyo, masomo kama haya yanaweza kuzingatia kitu "kibaya" cha modeli.

Ukosefu wa uchambuzi wa hali hiyo. Ubaya kuu wa njia hiyo ni ukosefu wa kuzingatia hali ya hali. Kuna anuwai nyingi za mazingira zinazoathiri uchaguzi wa mtindo wa uongozi, kama maarifa; muundo wa shirika, sifa za wasaidizi na mengi zaidi. Kwa kuongezea, ufanisi sana wa mtindo fulani unaweza kutegemea hali hiyo, i.e.hatuwezi kusema kuwa mtindo wa uongozi wa kidemokrasia ndio mzuri zaidi, tunaweza kusema tu kwamba mtindo huu unapendelea katika hali fulani, na, kwa mfano, mtindo wa mabavu pia utafaa, lakini katika hali tofauti.

Shida kadhaa zaidi zinaweza kuongezwa kwa shida zilizo hapo juu.

Ukosefu wa uchambuzi wa tabia za utu. Licha ya ukweli kwamba njia ya kitabia ikawa, wakati mmoja, ya mapinduzi kuhusiana na nadharia ya tabia, hii haimaanishi kwamba iliondoa kabisa usahihi wa mwisho. Watafiti wanaona tabia ya kiongozi kama kitu kilichotengwa, kisichojitegemea tabia zake. Lakini kwa kweli, mambo haya mawili hayawezi kutenganishwa, haswa ikiwa tunazungumza juu ya uongozi usio rasmi. Kiwango ambacho mtu ataweza kuonyesha hii au tabia hiyo inategemea haswa sifa zake za kibinafsi. Kwa mfano, mtangulizi atapata ugumu sana kuwasiliana na watu kuliko mtu anayependeza, bila kujali mafunzo ya hapo awali. Kwa kweli, linapokuja tu kwa mwingiliano rasmi, hesabu hii haifanyi yenyewe kujisikia kwa nguvu sana, lakini wakati tunachukulia uongozi kama jambo la kijamii na kisaikolojia, tunapojumuisha vigezo vingi zaidi na njia zisizo rasmi za mwingiliano katika mtindo wa uongozi, hii upungufu mara moja hukimbilia machoni.

Ukosefu wa vigezo vilivyo wazi. Shida nyingine ni kwamba neno "tabia" halieleweki vizuri. Labda hii ni mchanganyiko tu wa mikazo ya misuli, au labda kazi ya ndani (ya utambuzi na ya kihemko) ya somo. Ikiwa katika kesi ya kwanza, tabia huigwa kwa urahisi, na tunaiiga tu, basi hakuna mtu aliyekuja na vigezo bora vya kuiga kazi ya ndani, ingawa ni muhimu kuzingatia kwamba wawakilishi wa NLP na Neuropsychology wamefanya maendeleo mazuri katika suala hili.

Wacha tukae juu ya muhimu zaidi, kulingana na mwandishi, shida - hii ni ukosefu wa uhusiano wa sababu, au, kwa urahisi zaidi, kutokuelewana kwa kitu cha modeli. Kwa sasa, idadi kubwa ya mifano ya uongozi wa tabia imeundwa, lakini kile kinachoonyeshwa ndani yao bado ni kitendawili. Kwa usahihi, aina nyingi hizi zimeundwa kuelezea njia za busara za mwingiliano kati ya meneja na wa chini, lakini hakuna zaidi. Ikiwa tunaelewa uongozi kama uwezo wa kuunda motisha ya ndani kwa mtu kwa shughuli fulani, na hii ndio jinsi inapaswa kueleweka, basi kwa kweli hakuna dhana ya tabia inayoelezea mchakato huu. Ndio sababu katika fasihi ya Kirusi tunaona mgawanyiko mkali wa dhana za "uongozi" na "uongozi", ambayo inafanya uwezekano kwa waandishi wa Urusi kupata mafanikio makubwa katika utafiti wa eneo hili.

Kwa hali yoyote, kwa sababu ya mapungufu hapo juu, njia ya tabia imeacha kuwa muhimu sana, na imebadilishwa na mfumo wa mifumo na nadharia za uongozi wa hali.

Orodha ya Bibliografia

  1. Stogdill R. Kitabu cha uongozi: utafiti wa nadharia na utafiti. - NY: The Free Press, 1974
  2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralph mweupe. "Sampuli za tabia ya kukera katika hali ya hewa ya jaribio" // Jarida la Saikolojia ya Jamii. 1939. uk. 271-301.
  3. Likert R. Mifumo mpya ya usimamizi. - New York: McGraw-Hill, 1961.
  4. Muczyk J. P., Reimann B. K. MBO kama Msaidizi wa Uongozi Ufanisi // Chuo cha Usimamizi wa Usimamizi. 1989. - Hapana. 3, kur. 131-138.
  5. McGregor D. Upande wa Binadamu wa Biashara. - NY: McGraw-Hill, 1960.
  6. Blake R., Mouton J. Mbinu za kisayansi za uongozi. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - p. 155-162.
  7. T. V Bendas Saikolojia ya Jinsia: Kitabu cha maandishi. - SPB.: Peter, 2006 - p. 417.
  8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan OL, Timofeev Yu Ushawishi wa uongozi na uongozi juu ya mienendo ya kikundi chini ya mafadhaiko. // Uongozi na uongozi. - L.: LSU, 1979.

Ilipendekeza: