Mfano Wa Kubadilishana Kati Katika Uongozi Wa Miamala

2024 Mwandishi: Harry Day | [email protected]. Mwisho uliobadilishwa: 2023-12-17 15:54

Nakala hii imejitolea kuzingatia nadharia ya uongozi wa shughuli, ambayo inashangaza kutakaswa vibaya katika machapisho ya lugha ya Kirusi. Katika kifungu hicho tutazingatia mahitaji ya kinadharia ya kuunda nadharia hii, na vile vile dhana ya uongozi wa shughuli yenyewe. Kusudi la kifungu hiki pia ni kuongezea na kukuza nadharia ya shughuli za uongozi, kwa kuanzisha mfano wa ubadilishaji uliopatanishwa ndani yake, akielezea maelezo maalum ya uongozi (kuhusiana na uongozi) ndani ya mfumo wa nadharia za miamala.

Asili ya nadharia ya nadharia ya uongozi wa shughuli: saikolojia ya tabia na nadharia za kubadilishana

Nadharia ya uongozi wa shughuli ni kijito cha nadharia za ubadilishaji wa kijamii, ambazo pia ni kifungu cha mwelekeo wa tabia na tabia katika saikolojia. Kanuni za maoni ya kitabia zinazoelezea michakato ya kijamii zinaweza kuonekana katika kazi za Classics za tabia: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, ambaye alielezea tabia yoyote (na kwa hivyo ya kijamii) kupitia dhana ya hali ya busara.

Uangalifu haswa unapaswa kulipwa kwa takwimu ya B. F. Skinner, ambaye alianzisha dhana ya "ujifunzaji mtendaji" [8]. Mwisho, kwa upande mwingine, inadhibitisha uundaji wa Reflex iliyosimamishwa kupitia uimarishaji - kutia moyo au adhabu ya tabia fulani. Tabia ambayo inahimizwa ina uwezekano mkubwa wa kujirudia ikiwasilishwa na kichocheo fulani kuliko tabia ambayo mhusika ameadhibiwa. Kwa kuongezea, kama tafiti za wawakilishi wengine wa mwelekeo wa kitabia zimeonyesha, sio uimarishaji wowote ambao ni muhimu, lakini haswa ndio unaokidhi mahitaji ya somo. Kwa hivyo, mwanasayansi anajaribu kuelezea tabia ya mwanadamu na psyche. Hasa, katika kazi yake [9], anaonyesha jinsi, kupitia uimarishaji, kazi ya kijamii kama usemi huundwa.

Mwanasayansi mwingine, George Kaspar Homans, aliweza kuhamisha kabisa mafundisho haya kwa nyanja ya kijamii. Alikuwa mmoja wa waanzilishi wa moja ya mikondo ya tabia katika saikolojia ya kijamii - nadharia ya ubadilishaji.

Nadharia ya ubadilishanaji wa kijamii ni mwelekeo ambao unazingatia ubadilishanaji wa faida anuwai za kijamii kama msingi wa mahusiano ya kijamii, ambayo miundo anuwai ya muundo (nguvu, hadhi, nk) hukua. Kulingana na nadharia ya ubadilishaji, tabia ya mtu kwa wakati huu imedhamiriwa na uzoefu wake wa zamani na nyongeza alizopokea mapema.

Mwanasayansi anaweza kutafsiri michakato ya kijamii kwa lugha ya tabia, akianzisha dhana kama "shughuli", "hisia", "mwingiliano", "kanuni". Dhana hizi zote hutazamwa kupitia lensi ya tabia inayoweza kupimika. Kwa hivyo, vigezo kama vile "wingi" wa shughuli na "gharama" za shughuli. Zaidi J. K. Homans huanzisha postulates sita ambazo huamua tabia ya kijamii ya mtu binafsi [7]. Msomaji anaweza kujitambulisha na mada hizi zinazolingana na fasihi, lakini tutajaribu kufunua kiini chao kwa ufupi.

Wazo la hizi postulates huchemka kwa yafuatayo: tabia ya mtu binafsi itaamuliwa na matarajio yake kutoka kwa mwingiliano huu wa kijamii. Matarajio yamedhamiriwa na uzoefu wa hapo awali. Mtu huyo atachagua aina ya tabia: ambayo ilisababisha kuimarishwa mapema; thamani ya kuimarisha ambayo ni ya juu kuliko thamani ya kuimarisha aina mbadala za tabia; gharama ya kutekeleza ambayo ni chini ya thamani ya uimarishaji unaotarajiwa. Thamani ya kuimarishwa imepunguzwa wakati wa kupokea uimarishaji huu mara nyingi (msimamo wa shibe). Mtafiti pia anasema kwamba kwa kukosekana kwa uimarishaji unaotarajiwa, mtu huyo anaweza kupata hali ya uchokozi, ambayo yenyewe itakuwa na dhamana kubwa hapo baadaye. Ikiwa mtu huyo atapata uimarishaji unaotarajiwa, basi ana uwezekano mkubwa wa kukabiliwa na aina za tabia zilizoidhinishwa.

Tofauti na ubadilishaji wa kiuchumi, ubadilishaji wa kijamii umeenea. Hii inamaanisha kuwa faida za pande zote za ubadilishanaji wa kijamii, badala yake, ni thamani ya kisaikolojia (nguvu, hadhi, mawasiliano, n.k.), kiuchumi na kisheria hazijatengenezwa.

D. Thibault na G. Kelly walikuza dhana ya ubadilishaji na hata walijaribu kuifanya. Waliita nadharia yao "nadharia ya mwingiliano wa matokeo". Pia wanaona mwingiliano wowote kama kubadilishana. Inachukuliwa kuwa mwingiliano wowote wa kijamii husababisha matokeo fulani, i.e. thawabu na hasara ya kila mmoja wa washiriki katika mwingiliano huu.

Kuimarisha tabia hufanyika tu ikiwa washiriki katika mwingiliano wana matokeo mazuri, ambayo ni, ikiwa tuzo zao zinazidi hasara. Kila mtu hutathmini matokeo yanayowezekana ya mwingiliano. Thamani ya matokeo ya mwingiliano imedhamiriwa ikilinganishwa na viwango viwili: kiwango cha kulinganisha cha mtu huyo (wastani wa matokeo mazuri ambayo alikuwa nayo hapo zamani); kiwango cha kulinganisha njia mbadala (matokeo ya kulinganisha faida za kuingia katika uhusiano tofauti).

Mbinu kuu ya kutabiri tabia ni tumbo la matokeo [11]. Jedwali lina mkusanyiko mzima wa tabia ya kila mshiriki katika mwingiliano na inaonyesha gharama na thawabu. Hivyo, kwa kukusanya idadi ya matokeo na kuonyesha njia ya faida zaidi ya mwingiliano, inawezekana kutabiri tabia ya mtu huyo

Baada ya kujadili waandishi hawa, bado hatukuja kuelewa uongozi kama jambo la kijamii na kisaikolojia. Na nadharia ambazo tumezingatia hazitoshi kuelezea. Kwa hivyo, tunaendelea kwa mwandishi mwingine, mwanasosholojia Peter Michael Blau, ambaye alichukua hatua inayofuata katika kuchunguza shida tunayojadili.

Tofauti na J. K. Homans, ambaye alitumia nadharia yake katika muktadha mwembamba - muktadha wa mwingiliano wa watu, P. M. Blau aliamua kuzingatia hali ya sosholojia ya kubadilishana, na sio tu katika uhusiano wa kibinafsi, lakini pia katika aina anuwai ya miundo ya kijamii [2]. Kwa hivyo, alisema kuwa katika miundo mikubwa ya kijamii, ubadilishaji mara nyingi sio wa moja kwa moja, lakini sio wa moja kwa moja katika maumbile na unasimamiwa, kwa upande wake, na sababu za hali ya kawaida na udhibiti. Walakini, muhimu zaidi kwetu, yeye hutazama dhana kama nguvu na kulazimisha kupitia prism ya nadharia za kubadilishana. Ili kuelezea matukio haya, anaanzisha hali ya ubadilishaji wa vitu visivyo sawa (wakati J. C Homans katika kazi yake alizingatia sehemu kubwa ubadilishaji wa usawa, ambapo kiwango cha tuzo na gharama ni sawa kwa kila upande wa mwingiliano).

Wakati mmoja wa wahusika anahitaji kitu, lakini hawezi kutoa chochote badala ya, kuna njia nne zinazowezekana: kulazimishwa; tafuta chanzo kingine cha faida; jaribio la kupata faida bure; kujipa mkopo wa jumla, ambayo ni, kujisalimisha kwa upande mwingine (kama hali ya nguvu inajidhihirisha). Ikiwa chaguo la mwisho linatekelezwa kwa kusudi, tunazungumza juu ya hali ya uongozi.

Kuwa kiongozi huamua hasa na michakato ya kikundi. Kikundi huundwa kwa sababu watu wanavutiwa nacho. Wanahisi kuwa uhusiano ndani yake unafaidi zaidi kuliko uhusiano katika vikundi vingine. Ili kukubalika katika kikundi hiki, washiriki wanaotarajiwa wa kikundi lazima wape washiriki wake tuzo, ikithibitisha kuwa wataweza kutoa tuzo hii. Uhusiano na washiriki wa kikundi utaghushiwa wakati washiriki wa kikundi watapokea tuzo inayotarajiwa.

Katika hatua za mwanzo za malezi ya kikundi, mashindano ya utambuzi wa umma hutumika kama jaribio la kutambua viongozi watarajiwa. Wale wa mwisho wana fursa nzuri za kutuza. Wengine wanataka tuzo zinazotolewa na viongozi wanaowezekana, na hii kawaida hulipa fidia hofu yao ya uraibu. Mwishowe, wale walio na fursa kubwa zaidi za malipo wanakuwa viongozi.

Katika mfumo wa usimamizi na usimamizi wa biashara, mtekelezaji mkuu wa wazo la ubadilishaji, ambaye jina lake mara nyingi huhusishwa na dhana ya uongozi wa shughuli, ni Douglas McGregor na nadharia yake ya "X". Nadharia "X" pia ni moja ya nadharia za motisha ya mfanyakazi, na inadhani kuwa utendaji mzuri wa majukumu yao kutoka kwa mfanyakazi unaweza kupatikana kwa kutumia njia ya "karoti na fimbo", i.e. kuwazawadia wafanyikazi kwa kumaliza kazi na kuwaadhibu kwa kutotimiza.

Mwishowe, tunageuka moja kwa moja kwa nadharia ya uongozi wa shughuli, mwakilishi mkuu wa ambayo inaweza kuzingatiwa E. P. Hollander.

Dhana ya Shughuli katika Uongozi wa Miamala

Mbinu ya kibiashara ya kuelewa uongozi, iliyoundwa na E. Hollander, inategemea uelewa wa uongozi kama uhusiano wa kubadilishana kati ya kiongozi na wafuasi [4]. Kiini cha mahusiano haya ni kama ifuatavyo. Kiongozi huwapa wafuasi faida kadhaa kwa njia ya: upangaji wa matendo yao; ufafanuzi wa hali maalum; mwelekeo katika mwelekeo wa utumiaji wa juhudi; umakini kwa watu. Kwa hivyo, kwa shughuli zake, kiongozi kwa ujumla anachangia kufanikisha malengo ya kikundi. Kwa kurudisha, wafuasi pia hulipa kiongozi kwa: kutambuliwa; heshima; utayari wa kukubali ushawishi wake. Kwa kifupi, kiongozi anachangia kufanikiwa kwa kikundi katika kutatua shida na kuhakikisha usawa katika uhusiano wa wanachama wake badala ya heshima kutoka upande wao na kukubali ushawishi wake. Matokeo ya ubadilishanaji huo ni kuongezeka kwa uhalali wa jukumu la uongozi, ambalo, kwa upande wake, linachangia kuimarishwa kwa ushawishi wa kiongozi na idhini ya ushawishi wake na wafuasi.

E. Hollander na D. Julian [5] waligundua sifa mbili ambazo zinafaa kwa idadi kubwa ya hali za uongozi: uwezo katika kuongoza shughuli za kikundi; motisha kwa uhusiano na kikundi na majukumu yake. Kulingana na data ya utafiti ya E. Hollander na D. Julian, ni maoni ya wafuasi wa uwezo wa kiongozi katika kutatua shida na motisha yake kuhusiana na jukumu na masilahi ya kikundi ambayo huamua ukuaji wa uhalali wake na ushawishi.

Mkopo wa idiosyncratic

Nadharia ya ubadilishaji ilitengenezwa katika dhana nyingine ya uongozi wa miamala - dhana ya mkopo wa ujinga [6]. Wazo la mkopo la ujinga linakusudia kuelezea jinsi kikundi kinakua na uvumbuzi kama matokeo ya shughuli za kiongozi kwa ubadilishaji.

E. P. Hollander ameondoka kwenye wazo kwamba kiongozi anapaswa kuwa kielelezo wazi zaidi cha kanuni za kikundi ambacho yeye ni mwanachama. Katika kesi hii, kiongozi angelazimika tu kuchukua jukumu la kutuliza. Katika nadharia ya mwandishi tunayemzingatia, uongozi, badala yake, unaonekana kama shughuli ya ubunifu na ubunifu. Walakini, kwa kuanzishwa kwa uvumbuzi fulani na kwa mabadiliko ya kikundi kwenda hatua mpya za ukuzaji, ni muhimu kuachana na kanuni na sheria zilizowekwa, kuonyesha tabia ya kupotoka (ambayo kwa hali ya kawaida haitakuwa nzuri inayojulikana na kikundi.

Walakini, ili kufikia malengo ya kikundi, kiongozi bado anapaswa kupita zaidi ya mfumo unaokubalika. Katika kesi hii, ile inayoitwa "sifa" ya uaminifu imepewa kutoka kwa wafuasi wake. Hii inaitwa mkopo wa idiosyncratic. Ukubwa wa mkopo huamuliwa na sifa za kiongozi huyu zamani, i.e. kikundi kiko tayari kutoa mkopo zaidi, mara nyingi vitendo vya kiongozi hapo zamani vilikuwa sawa, na, badala yake, sifa zitakuwa chache zaidi vitendo vya kiongozi hapo zamani vilipata matokeo. Kwa hivyo, ikiwa vitendo vya kiongozi vimesababisha lengo katika kesi hii, sifa yake kwa siku zijazo itaongezwa. Kiasi cha mkopo ambacho kiongozi hupokea kutoka kwa kikundi pia inategemea jinsi anapata jukumu la uongozi - kwa uchaguzi au kwa kuteuliwa.

Ni mkopo wa ujinga ndani ya mfumo wa nadharia ya ubadilishaji ambayo inaweza kuelezea hali kama uhalali wa nguvu na uaminifu kwa kiongozi.

Dhana ya LMX (Kiongozi-Mbadilishano wa Mwanachama)

Dhana nyingine muhimu ndani ya nadharia za uongozi wa ubadilishanaji na miamala ni dhana ya mipaka na kiwango cha ubadilishaji kati ya kiongozi na wafuasi. Wawakilishi wa nadharia ya LMX walisema kuwa haiwezekani kuzingatia michakato ya ubadilishaji kati ya kiongozi na kikundi kwa ujumla, ni muhimu kuzingatia uhusiano wa kiongozi na kila mmoja wa wasaidizi wake tofauti [3].

Mfano wa LMX hugawanya walio chini katika aina mbili:

1. Wafanyikazi wenye uwezo na wenye ari kubwa ambao wanachukuliwa kuwa waaminifu na mameneja (wafanyikazi wa kikundi),
2. wafanyikazi wasio na uwezo na sifa ya kutokuaminika na wasio na motisha (wafanyikazi wa nje).

Mfano wa LMX pia unatofautisha mitindo miwili ya uongozi: kulingana na utekelezaji wa mamlaka rasmi; kulingana na imani. Na wasaidizi wasio na uwezo, mameneja hutumia aina ya kwanza ya uongozi na kuwapa kazi ambayo haiwajibiki sana na haiitaji uwezo mkubwa. Katika kesi hii, hakuna mawasiliano ya kibinafsi kati ya meneja na wasaidizi. Pamoja na wasaidizi wenye uwezo, mameneja hufanya kama washauri na huwakabidhi kazi muhimu, inayowajibika, utendaji ambao unahitaji uwezo fulani. Uhusiano wa kibinafsi ambao ni pamoja na msaada na uelewa huanzishwa kati ya wasaidizi na meneja.

Mfano huu unatuambia juu ya uwepo wa "mduara" wa ubadilishaji. Kiongozi yuko katikati, na wasaidizi wako katika umbali tofauti kutoka kwake. Zaidi ya yule aliye chini ni kutoka katikati ya mduara, ubadilishaji haufanyi sana, mawasiliano ni rasmi na matokeo duni ya shughuli za dyad.

Mfano wa ubadilishaji wa thamani kulingana na R. L. Krichevsky

Mfano unaofuata ambao tutazingatia katika majadiliano ya uongozi wa shughuli ni mfano wa ubadilishaji wa thamani kulingana na R. L. Krichevsky. Mfano huu, kwa upande mwingine, unaweza kutazamwa kama jibu dhahiri kwa kukosolewa kwa uongozi wa shughuli kutoka kwa wananadharia wa mwelekeo mwingine - uongozi wa mabadiliko. Hasa, mara nyingi huelezea uongozi wa miamala kama njia ya kukidhi mahitaji ya chini kabisa ya mtu. Njia hii haiwezi kuzingatiwa kuwa sahihi, kwani uongozi wa shughuli, kama muundo wa nadharia, unajumuisha ubadilishanaji wa bidhaa zinazolenga kukidhi mahitaji ya mtu binafsi. Kwa upande mwingine, haijabainishwa kuwa mahitaji haya yanapaswa kuwa ya chini kabisa, ambayo ni kwamba nadharia inazingatia mahitaji yoyote. Walakini, kuna tofauti zingine kati ya uongozi wa mabadiliko na miamala, ambayo inapaswa kujadiliwa kando.

Wazo la kuridhika moja kwa moja kwa mahitaji, na sio ubadilishaji rahisi wa bidhaa ndani ya mfumo wa nadharia za ubadilishaji zinaweza kupatikana katika R. L. Krichevsky. Mwandishi anaonyesha umuhimu wa kutathmini sio vitu vya kubadilishana wenyewe, lakini dhamana ya mtu binafsi ambayo wanabeba ndani yao.

“Thamani ni nyenzo au kitu bora ambacho ni muhimu kwa mtu, yaani. kuweza kukidhi mahitaji yake, kutimiza masilahi yake”[12]. Tabia za thamani zinazotekelezwa na watu binafsi wakati wa shughuli za kikundi kwa faida ya kikundi chote, kama ilivyokuwa, hubadilishwa kwa mamlaka na kutambuliwa kwa washiriki wa kikundi hiki, ambazo pia ni maadili muhimu.

Kubadilishana kwa thamani kunaweza kufanywa kwa viwango viwili, kulingana na kiwango cha ukuaji wa kikundi: dyadic (wakati kikundi bado hakijafanya kazi kwa ujumla); kikundi (wakati kikundi kimekua kama muundo wa kimfumo).

Hii inahitimisha ukaguzi wa nadharia kuu za uongozi wa shughuli, na kuendelea kujadili shida kuu za eneo hili.

Ukosoaji wa uongozi wa shughuli na wawakilishi wa njia ya mabadiliko

Kama ilivyoelezwa hapo juu, uongozi wa miamala unakosolewa na wawakilishi wa nadharia ya uongozi wa mabadiliko [1]. Mwisho wanasema kuwa uongozi wa mabadiliko ni juu ya kukidhi mahitaji ya kiwango cha juu. Tofauti kuu kati ya maagizo haya mawili inaonyeshwa kwa urahisi zaidi kupitia mlinganisho na dhana za mabadiliko na gharama za manunuzi. Zile za kwanza zinalenga kubadilisha kitu, cha mwisho kwa shughuli zilizofanywa na kitu hiki, lakini hazihusiani na uzalishaji na mabadiliko yake. Pia, wananadharia wa uongozi wa mabadiliko wanasema kwamba uongozi wa shughuli unakusudia tu kubadilishana na mwingiliano, wakati uongozi wa mabadiliko unajumuisha mabadiliko ya masomo ya kubadilishana (maendeleo yao, utambuzi wa uwezo wao). Mwisho unaonekana kuwa zaidi ya ujanja wa uuzaji, na ukosoaji wenyewe unaonekana kuwa haifai kwa sababu kadhaa.

Sababu kuu ni kwamba nadharia ya ubadilishanaji na mabadiliko ya uongozi yenyewe ni ya jumla kuliko nadharia za uongozi wa mabadiliko. Kulingana na saikolojia ya kitabia, tabia yetu yoyote inaongozwa na mahitaji, na hitaji, kwa upande wake, limeridhika na msaada wa kuimarishwa, bila kujali mahitaji haya ni ya kiwango gani. Kwa hivyo, mfuasi, katika mfumo wa uongozi wa shughuli, anaweza kupokea kutoka kwa kiongozi uimarishaji wa kiwango cha chini cha nyenzo, ambayo itatosha kukidhi mahitaji yake ya kisaikolojia, na kupokea rafiki mzuri kwa kiongozi, ambayo itakidhi jamii mahitaji ya mtu binafsi. Mwishowe, kiongozi anaweza kutoa fursa za kujitambua kwa mtu huyo, na kisha atagusa mahitaji yake ya hali ya juu. Ukweli, inaonekana kuwa wananadharia wa mabadiliko wanasisitiza haswa hitaji hili kuu - kujitambua katika nyanja moja au nyingine, badala ya ukweli kwamba uwezekano wa kujitambua unatoka kwa kiongozi, ambayo, hata hivyo, haibadilishi kiini.

Ikiwa tunazingatia uongozi wa shughuli kwa kiwango kidogo, ambapo "watenda mabadiliko" wanaelekeza kwenye mchakato wa uongozi ambao, katika hali ya kubadilishana, kiongozi huimarisha tu vitendo kadhaa vya wafuasi, na katika hali ya mabadiliko, mtu huyo hubadilishwa, ambayo ni, malezi yake na ujifunzaji, basi tunajikwaa tena na shida hapo juu. Baada ya yote, uimarishaji pia hutumiwa kama njia ya kujifunza, na kwa hivyo ubadilishaji unaweza kutumika kubadilisha wafuasi.

Kwa njia, E. R. Hollander, akiuita uongozi wa mabadiliko njia ya juu tu ya ubadilishaji [4, 18].

Walakini, dhana ya uongozi wa shughuli ina shida kadhaa, ambazo tutazungumzia katika sehemu ya hitimisho. Lakini tutaona moja tayari sasa - huu ni ujumlishaji mwingi wa nadharia. Jambo moja la ujumlishaji huu ni kwamba nadharia haitoi jibu kwa swali la nini kinamtofautisha kiongozi - meneja kutoka kwa kiongozi - kiongozi. Kwa wazi, zinaweza kutofautishwa na seti tofauti ya viboreshaji vilivyotolewa, lakini suala hili lenyewe bado halijachunguzwa. Katika mfumo wa kifungu hiki, tungependa kuonyesha shida hii.

Tofauti kati ya kiongozi na kiongozi zilijadiliwa kwa kina katika nakala nyingine [10]. Jukumu letu katika kesi hii ni kutafsiri kile kilichoandikwa katika kifungu hicho kwa lugha ya ubadilishaji ili kuelezea tofauti kati ya kiongozi na kiongozi ndani ya mfumo wa njia ya shughuli. Kwa hili, tungependa kupendekeza mtindo wa ubadilishaji uliopatanishwa katika uongozi wa shughuli.

Mfano wa ubadilishaji kati

Mtindo huu umeundwa kutenganisha kiongozi kutoka kwa kiongozi ndani ya mwelekeo wa shughuli, na asili yake ni rahisi sana. Kama tulivyojua hapo awali, moja ya tofauti kuu kati ya kiongozi na kiongozi ni ubadilishaji wa yule wa zamani na upekee wa yule wa mwisho, i.e. kiongozi hawezi kubadilishwa bila maumivu kwa wafuasi [10].

Katika mfumo wa nadharia za kubadilishana, tutazingatia tofauti hii kupitia dhana mbili: "kuimarisha" na "njia za kufanikisha uimarishaji."

Katika kesi ya uongozi, uimarishaji umetengwa na njia za kuifanikisha. Kiongozi hufanya kama njia ya kufikia matokeo fulani, njia ya kukidhi hitaji fulani, lakini uimarishaji yenyewe hautoki kwa kiongozi. Kwa mfano, mtu anataka kupokea kiwango fulani cha pesa na hajali atapokea chini ya uongozi wa nani.

Kiongozi bora ndiye atakayetoa gharama ndogo zaidi anayopata mfuasi ili kukidhi hitaji. Kwa hivyo, mtu huyo huyo atachagua kama kiongozi mtu ambaye chini ya uongozi wake ataweza kufikia kiwango hiki na gharama za chini kwake (unaweza pia kuzungumza juu ya fursa za kazi, maarifa, ufundi, n.k.). Katika uongozi, kitu cha matakwa ya mfuasi kiko nje ya kielelezo cha kiongozi. Katika suala hili, ni kiongozi ambaye tunamshtaki kwa uongozi wa mabadiliko, kwani inashikilia kwanza kutimiza mahitaji ya aliye chini, badala ya kumfunga kwa kiongozi (ingawa taarifa hii ni kweli tu kwa nadharia, kwani mambo mengi ya mabadiliko uongozi unakusudia kuunda haiba ya kiongozi na picha yake, ambayo hali ya wasaidizi itategemea).

Katika uongozi, uimarishaji na njia inayopatikana haziwezi kutenganishwa na sura ya kiongozi. Kwa mfano, mtu humpenda mtu aliyepewa na anataka kufanya kazi chini ya mwongozo wake, bila kujali ni kiasi gani atapokea. Kiongozi ana sifa fulani za kipekee (machoni pa mfuasi), kwa mfano, njia ya mawasiliano, njia ya tabia, n.k., ambayo huamsha mhemko mzuri kwa mfuasi, ambayo humfanya kiongozi. Ilitafsiriwa katika lugha ya ubadilishaji: kiongozi ni mtu binafsi na seti ya kipekee ya viboreshaji. Kwa kweli, upekee huu ni wa busara, umeundwa kwa maoni ya wafuasi.

Kiongozi na kiongozi anaweza kuunganishwa katika mtu mmoja. Mtu kama huyo atakuwa mzuri kuzungumza na mwenye ufanisi katika kufikia malengo. Kinyume chake, kutofaulu kwa kiongozi kama meneja itakuwa mbaya kwake na kama kiongozi. Hii inaonyesha kuwa idadi ya sifa za uongozi na usimamizi zinaingiliana. Pia, kuendelea kutoka kwa dhana ya LMX iliyojadiliwa hapo juu, na kuiunganisha na mtindo wa ubadilishaji uliopatanishwa, tunaweza kusema kwamba wakati mtu anapobadilika kutoka kwa mwingiliano na mduara wa ndani wa ushawishi ("wafanyikazi wa kikundi") kuingiliana na duara la mbali la ushawishi ("wafanyikazi wa kikundi cha nje"), wakati huo huo hubadilisha msimamo wake, akibadilika kutoka kwa kiongozi kwenda kwa meneja. Hii kwa kiasi kikubwa inatokana na upekee wa mawasiliano ya karibu ya kibinafsi na usawa wa mawasiliano rasmi. Na kama tunakumbuka, bora zaidi, kwa mtazamo wa mfano wa LMX, ni uhusiano katika mzunguko wa karibu wa ushawishi, ambayo ni, uhusiano kati ya kiongozi na mfuasi, na sio kiongozi na wa chini.

hitimisho

Kama hitimisho, inapaswa kusemwa kuwa dhana ya uongozi wa shughuli, licha ya uhalali wake mkubwa wa kisayansi, ina mambo kadhaa ambayo husababisha kukosolewa.

1. Nadharia ni ya jumla sana. Dhana za manunuzi na ubadilishanaji ni za kufikirika, njia za ubadilishaji wa uongozi hazieleweki, na masomo yao yanaweza kushoto kwa rehema ya maeneo mengine ya sayansi ya kisaikolojia. Pia, dhana za uongozi na nguvu hazijatenganishwa wazi (sembuse aina tofauti za nguvu na mitindo ya uongozi).
2. Ukosefu wa ufanisi wa nadharia hufuata kutoka kwa hatua ya awali. Kubadilishana ni dhana ya nadharia iliyo wazi inayowapa uvivu wakati inahitajika kutoa dhana ya vitendo ya ubadilishaji na, zaidi ya hayo, kufanya mafunzo ya uongozi. Njia na njia maalum za kutekeleza uongozi wa miamala sio wazi kabisa (haswa, zinajulikana, lakini zinaendelea kutoka kwa mwelekeo mwingine - nadharia za motisha).
3. Nadharia haizingatii njia zote zinazowezekana za ujifunzaji zilizopatikana katika sayansi ya tabia: ujifunzaji wa kuiga, ujifunzaji wa utambuzi, n.k. Lakini aina hizi za ujifunzaji ziko wazi katika tasnia hiyo hiyo ambayo nadharia ya ubadilishaji iko.
4. Ukosefu wa kuzingatia sifa zote mbili za kikundi (ambazo zinasomwa katika mfumo wa nadharia za hali ya uongozi), na sifa za kiongozi (ambazo zinasomwa katika mfumo wa nadharia ya tabia za utu). Kwa hivyo, nyuma ya michakato ya ubadilishanaji katika mawasiliano ya kibinafsi, kitu kinachoitwa "utu" kinapotea, lakini watafiti wengi tayari wameonyesha utegemezi wa michakato ya uongozi juu ya mabadiliko haya, na pia juu ya mabadiliko ya hali.

Kama matokeo, tunaweza kuhitimisha kuwa nadharia ya uongozi wa miamala, ingawa inaangazia sehemu fulani ya mchakato wa uongozi - mwingiliano wa kiongozi na wasaidizi - hauwezi kufunika mfumo mzima wa utendaji wa kikundi. Walakini, nadharia hii inaweza kuunganishwa vyema na wengine, wote kutoka kwa nadharia na kwa vitendo.

Bibliografia

1. Bass B. M. Kutoka kwa uongozi wa shughuli na mabadiliko: kujifunza kushiriki maono. Mienendo ya Shirika, 13, 1990 - kur. 26-40.
2. Blau P. Kubadilishana Jamii // Encyclopedia ya Kimataifa ya Sayansi ya Jamii. V. 7. - NY: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B.; Uhl-Bien, M. Njia inayotegemea uhusiano kwa uongozi: Ukuzaji wa nadharia ya LMX ya uongozi zaidi ya miaka 25: Kutumia mtazamo wa ngazi nyingi, anuwai. Uongozi Robo ya 6 (2): pp. 219-247. 1995
4. Hollander E. P. Uongozi Jumuishi: Uhusiano Muhimu wa Kiongozi-Mfuasi. - NY: Njia. 2009 - 263 p.
5. Hollander E. P., Julian J. W. Mwelekeo wa Kisasa katika Uchambuzi wa Michakato ya Uongozi. Bulletin ya kisaikolojia, - Vol 71 (5), 1969, - pp. 387-397.
6. Hollander E. P. Michakato ya ushawishi katika uongozi - ufuataji: ujumuishaji na mfano wa mkopo wa ujamaa. Katika Donald A. Hantula. Maendeleo katika Saikolojia ya Jamii na Shirika: Heshima kwa Ralph Rosnow. Mahwah, - N. J: Lawrence Erlbaum Associates Wachapishaji. 2006 - kur. 293-312.
7. Homans G. Tabia ya Jamii kama Kubadilishana. - NY: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. Tabia ya viumbe. - NY: Appleton-Karne-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Tabia ya maneno. - NY: Appleton-Karne-Crofts; 1957.
10. Avdeev P. S. Uongozi na uongozi: nadharia na uchambuzi wa kulinganisha wa dhana // Uchumi na usimamizi: jarida la kisayansi na vitendo. 2016. - Nambari 4 ya URL: (Tarehe ya ufikiaji: 24.08.2016)
11. Kelly G., mahusiano ya kibinafsi ya Thibault J. Nadharia ya kutegemeana // Saikolojia ya kisasa ya kijamii ya kigeni. - M.: Nyumba ya uchapishaji ya Chuo Kikuu cha Moscow, 1984 - P. 61-81
12. Krichevsky R. L. Saikolojia ya Uongozi: Kitabu cha kiada - M.: Sheria. 2007 - S. 73-90